对文章的思考|弗朗西斯·奥康奈尔·鲁斯特
在被许多人称为“COVID时代”的近一年时间里,我们许多在教育领域工作的人正试图退一步,从这种疾病在我们生活的方方面面所造成的变化中吸取教训。我们特别感兴趣的课程,可以帮助我们做得更好的教育者和人。艾莉森·格拉的叙述《COVID-19教训:我在大流行期间学到的东西以及它如何影响我的领导实践》被提交给了《华尔街日报》编委会从业者的声音作为对我们所呼吁的实地报道的回应——一种让读者理解这些教训的方式。
当COVID-19袭来时,艾莉森是一所大学校园幼儿中心新任命的临时主任,她才刚刚开始确立自己作为新领导人的地位,将一个支离破碎的社区团结在一起。在2019年夏天到2020年春天的短暂时间里,她与她的教师和项目的家庭一起开展了各种社区建设工作——这些努力似乎正在发挥作用,当时旧金山市长在3月中旬宣布了对整个城市的居家令。我们现在都知道,在旧金山和全国各地的儿童早期教育项目重新开放之前,我们花了几周,甚至几个月的时间。艾利森如何团结中心的教育工作者和家庭是一个非凡的故事,充满了关于社区领导的教训;远见、承诺、诚实和透明的重要性;能够寻求并给予帮助。
作者简介
弗朗西斯·奥康奈尔·鲁斯特,纽约大学斯坦哈特教育学院名誉教授,宾夕法尼亚大学教育研究生院兼职教授。她曾在《华尔街日报》的编委会任职幼儿教师教育杂志,教师教育季刊,NAEYC的从业者的声音,教师与教学——理论与实践。
打好基础
2019年秋天,我开始担任旧金山州立大学儿童校区临时主任的新角色。儿童校园是旧金山州立大学校园的一个学费支持项目,为大学生和教师研究提供在职教学机会。这是我10年前第一个全职教职的项目。在儿童校园,我为自己的教学实践奠定了基础,开始了解我的教育价值观,并建立了我的教育工作者网络,他们至今仍在影响着我。
当我开始担任临时主任时,这个项目正处于一个脆弱的地方,领导层正在频繁交接。加上高压力和低工资的问题(这是困扰幼儿教育领域的典型的人员困境),我真的感到不知所措,尽管这种感觉被这个新开始的兴奋所抵消。
我的新上司给了我三个主要目标:
- 招聘和保留教学人员。
- 增强社区意识。
- 修复项目与家庭的关系。
我同意这些目标,但我也明白,为了达到这些目标,我需要优先建立人际关系孩子们,他们的家人,以及和我一起工作的教育工作者。对我来说,领导需要承担责任,树立一种激发社区意识的基调。我知道,与儿童、家庭和教育工作者密切合作是一种亲密的经历和责任。我认为最迫切的需要是工作人员;我需要通过教学经验与这群教育者建立联系,花时间在他们的教室里。
在接下来的几个月里,我抽出时间去了解员工,也让他们了解我。我探索与12位校长建立社区的一种方法是与他们展开对话,讨论他们如何使用前几学年使用的课程计划文件。我不得不问一些具体的问题来让这个小组敞开心扉,但一旦他们开始了,我对这支教育团队了解了很多。这些都是重要的数据,我将用来定位我的角色以及与他们和其他员工的关系,事实证明,在COVID-19封锁后,在规划校园重新开放时,这些数据对于获得班主任的帮助至关重要。
“通过分享聚光灯,对话不再是校长自上而下的方式,而是学校社区之间的交流。(Leekeenan & Chin Ponte, 110)
在这样做的同时,我也思考了如何从战略上与儿童校区的40多个家庭建立积极的剧目和真正的信任。在最初的几周内,我发起了一个新的社区活动,咖啡和社区。我从星巴克(Starbucks)买了一个旅行装的咖啡托,拿着外带杯站在学校的大厅里。我为每一位去世的家庭成员提供咖啡;一些人会停下来和我坐在一起,而另一些人则在离开时喝一杯。我借此机会进一步了解了每个家庭的情况,并带着好奇问:“哦,你的大孩子上的是哪所学校?”或者“这个周末你有什么计划吗?”这种情况每月都会发生。
穿越未知
1月初,一位家长联系我,询问儿童校园是如何解决家庭和工作人员对冠状病毒日益增长的担忧的,但直到3月初,这种未知病毒的严重性才成为我、我们的教师和我们的家庭关注的焦点。
3月16日周一午餐后不久,旧金山市长伦敦·布里德宣布,旧金山将于午夜生效实施居家令。下午3点,我发了那封周五起草的邮件,确认儿童校园将在未来两周关闭。在那天结束的时候,我把所有的教学人员聚集在一起。我要求灵活性和耐心,并承诺随时通知团队。那天晚上我回到家想,很快就会结束的。老师们将有几个星期的假期。他们会有时间休息。
“两周后”到了,我意识到我们要关门很长一段时间了。然后就是必须解决大大小小的问题的压力:儿童校园什么时候重新开放?有一个目标日期吗?家庭要交学费吗?老师们真的要整天戴口罩吗?
每天早上,当我打开笔记本电脑查看电子邮件时,我都感到紧张。我怎么能把我知道的和不知道的告诉家属呢?大约在这个时候,我被邀请加入一个由旧金山的First5组织主办和推动的管理员小组。我记得我参加第一次会议时真的很紧张。老实说,我对COVID-19不够了解,现在指导早期学习项目的规定,以及何时以及如何重新开放,我感到不安全。会面仅几分钟后,我就为我们能从彼此身上学到这么多而感到谦卑。我们都不知道发生了什么。于是,我们开始真正专业地分享我们在自己的环境中为家庭和员工所做的一切尝试。
在助理主任伊扎的帮助下,我策划并主持了一系列家庭虚拟市政厅会议,每天早上持续一周。我们还录了下来,与那些不能来的人分享。与此同时,我们意识到,为了保持社区的强大,我们还必须让儿童校园的工作人员保持在循环中,这样我们就可以一起学习。我们发现他们也有很多关于返校的问题,返校会是什么样子,什么时候。我们一起迅速安排了一次与所有校长的每周例会。伊察和我还请求该项目的心理健康顾问与员工一起举办“正念会议”,在这段异常紧张的时期提供支持。
这种每周一次的班主任会议很快成为我每周的最爱。看到他们12个人,听到他们通过与孩子们的虚拟会议开展的活动,以及他们为这些家庭所做的工作,我感到很高兴。伊察和我用60到90分钟的时间和团队一起制定了我们的重新开业计划。我们还创建了一个共享文件,教师可以就当地公共卫生部门制定的新规定提出问题。
这就是为什么建立人际关系是领导者最重要的工作之一。当你真正与老师接触并了解他们的情况时,你就有了指导他们如何前进所需要的信息。(米勒2020年)
随着我们接近重新开业,个别家庭开始联系我,讨论他们家庭的现状,跟进学费,或评估我们重新开业的时间表的影响。我不得不在这些问题上含糊其辞,因为没有人知道我们将如何或何时重新开始。五月下旬的一个早晨让我印象深刻。那天我来上班,坐在前台接了十几个电话。背靠背,我听每个家庭成员告诉我他们是如何受到COVID-19的影响的。一位家长哭了起来,她说她的丈夫被解雇了,她不知道他们如何负担得起把两个孩子都送回去参加这个项目。在挂断最后一通电话后,我意识到COVID-19对整个社区的影响是多么强大。
重新开张:新常态?
在2020年7月一个典型的阴天早晨,儿童校园重新开放:温度计准备好了,空气净化器启动了,窗户打开了,戴上了口罩,张贴了指示牌,为所有返回的孩子完成了健康筛查。我在办公室里沉默地坐了几分钟,深吸了一口气。过了一会儿,伊察走进了我的办公室;她也坐了下来。我不记得那天早上我们谈话的细节了,但我们之间有一种如释重负的感觉。我们已经达到了目标:儿童校园的大门打开了(少了20个孩子)。
在接下来的几个月里,我继续参加我的管理员小组会议,并在我感到困惑时联系我在该领域的朋友。这些人是“我的人民”;他们明白这件事对我的心灵和思想有多么沉重。这与我在不同行业工作的许多亲密朋友形成了鲜明对比,他们不停地吹嘘在家工作有多棒;他们很高兴不用再回办公室了。
我的双脚仿佛置身于两个不同的世界——一个在中心,另一个在其他任何地方——我以一种奇怪的方式感受到了这种差异。例如,10月的一天早上,我要求与班主任卢佩进行一对一的会面。我不得不告诉大家一个艰难的消息:由于入学率低等因素,我决定关闭卢佩将要领导的教室。她走进我的办公室时,我深吸了一口气;我很紧张。这尤其困难,因为这一年对她来说已经充满了失望的时刻。由于COVID-19,她无法承担她要求领导的幼儿班。一旦我分享完这个消息,我能感受到她的失望,这让我感到挫败。
卢佩说:“今年和我预想的不一样。当她说完这句话时,我能感觉到我的眼睛里充满了泪水。即使我用尽全身力气,也无法抵抗,我开始哭泣。我抬起头说:“今年也完全不是我想象的那样。”我赶紧为自己的哭泣道歉,站起来问道:“卢佩,我们能晚点再开这个会吗?”我给自己定了一条规矩,绝不在老师或家人面前哭。我不想让任何人知道这对我来说有多沉重;我是导演,我必须把它放在一起,即使我觉得我好像溺水了。
她同意了,然后问:“艾莉森,我能给你一个拥抱吗?”我需要一个拥抱,有了它,我立刻意识到,我不是一个人。我优先考虑的是支持校长。现在,我意识到,他们也在支持我。我们必须互相支持,不仅是为了生存,也是为了在这次经历中学习。
另一个例子发生在秋天晚些时候,一位家长要求开会讨论她孩子教室里的课程。尽管我没有做出更好的判断,但我们还是约定了一个星期后打电话。我无法分享的是,我得知我的父母和我的兄弟都感染了COVID-19。(值得注意的是,我妈妈患有多发性硬化症,被认为是高危人群。)当我想起那通电话时,我几乎想过取消。我感觉不像我自己了。我对我的家庭充满了担忧和恐惧。我接了电话。在第一分钟内,我能感觉到我的身体收紧,意识到我并没有真正在听。我走过去说话,感觉到眼泪和哽咽。 I took a breath and apologized and then blurted out, “I am so sorry, my parents are sick with COVID-19, and I am distracted and do not feel like I am listening.” She responded, “Allison, I am so sorry. My mom was sick during the summer. I understand.” Like Lupe, she was reminding me that we were in this together.
全新的现在
随着2021年的开始,也就是进入covid -19的一年,我开始明白如何从这场大流行带来的挑战中学习,以及一些变化实际上是如何得到改善的。例如,根据地方和联邦机构的说法,必须在早期学习项目中进行操作变革,以降低COVID-19传播的风险。儿童校园最显著的两个变化是减少课时和缩小教室规模。
在因新冠肺炎疫情关闭之前,老师和孩子们早上7:30开始到校;教师们轮流上课。自重新开业以来,所有全职员工早上8点到达,孩子们早上8点半开始到达。这一改变最初是为了提供30分钟的强化清洁时间,作为对人员减少的回应,但它带来了多重好处。现在,全职员工每天有30分钟的时间不带孩子完全为他们和小孩一起工作做好准备。校长们有这神圣的30分钟时间互相签到,喝完最后一口咖啡,或者为一项活动做最后的润色。这是一个变化,它提供的不仅仅是确保材料得到适当的清洁;它允许我们作为教育者一起真正地讨论工作。亚博欢乐棋牌
通过减少班级规模,我发现了许多好处。小组规模可以让老师和孩子、老师和老师、老师和家庭之间建立更深层次的联系。小班教学也使我能够更好地分配员工,以满足比例要求和即时刺激活动。在这个不可预测的时代,这两者对于建立每个教室的社区都是至关重要的。
“作为主任,你必须培养与家庭、孩子和老师的关系。积极的关系不会凭空出现;它们必须通过真实、互惠和相互尊重的互动,随着时间的推移而建立起来。为你的整个学校社区腾出时间……”(Leekeenan & Chin 2018,18)
COVID-19的教训是意想不到和令人惊喜的礼物。我经历过什么社区作为儿童校园的主任,我感觉这种感觉是有感染力的。我努力优先与员工和家人沟通,这意味着我们可以一起学习。通过透明地应对这一挑战(Itza和我与教师和家庭交谈,教师和家庭坦率地与我们交谈),为社区共同成长创造了空间。我们共同的脆弱给了我们相互了解和信任的力量,使我们能够团结在一起,成为一个充满爱心的社区。
参考文献
李基南,D.和I. Chin Ponte, 2018。生存茁壮成长:指导幼儿教育项目的导演指南。华盛顿特区:NAEYC
穆利金,2020年。“今年设定一个清晰的学校愿景的价值”Edutopia。edutopia.org/article/value-setting-clear-school-vision-year
Allison Guerra,医学博士从事儿童早期教育领域超过15年。在成长过程中,她观察到祖母和母亲在家中经营一个家庭儿童保育项目,这激发了她对与幼儿和家庭合作的兴趣。艾利森曾担任过独特的领导角色,包括儿童保育专家、助理项目总监和湾区儿童早期环境的现场协调员。她目前是旧金山州立大学儿童校园实验室学校的主任。她热衷于倡导员工和反思性领导实践。